“醫藥+半導體”“化工+半導體”“新能源+智能裝備”……今年以來(lái)，A股市場(chǎng)跨界并購動(dòng)作頻現，活躍度明顯升溫。

　　部分上市公司之所以熱衷跨界并購，既有因原有產(chǎn)業(yè)不振，公司發(fā)展遇瓶頸，希冀通過(guò)多元化經(jīng)營(yíng)實(shí)現業(yè)績(jì)突圍、提高企業(yè)估值的現實(shí)需要；也有主動(dòng)尋求新風(fēng)口，期望借助跨行業(yè)并購開(kāi)拓新的賽道、獲得新的增長(cháng)點(diǎn)，更上一層樓的更高追求。

　　在加快發(fā)展新質(zhì)生產(chǎn)力的當下，跨界并購還有著(zhù)新的戰略意義：可以實(shí)現不同產(chǎn)業(yè)之間的資源整合和協(xié)同聯(lián)動(dòng)，進(jìn)而推動(dòng)傳統產(chǎn)業(yè)轉型升級、支持戰略性新興產(chǎn)業(yè)成長(cháng)壯大，助力經(jīng)濟高質(zhì)量發(fā)展。今年9月，中國證監會(huì )發(fā)布“并購六條”，提出支持運作規范的上市公司圍繞產(chǎn)業(yè)轉型升級、尋求第二增長(cháng)曲線(xiàn)等需求開(kāi)展符合商業(yè)邏輯的跨行業(yè)并購。就是要引導企業(yè)跨界并購走向產(chǎn)業(yè)邏輯，支持資源向新質(zhì)生產(chǎn)力領(lǐng)域聚集。

　　隔行如隔山，跨界從來(lái)都不是容易的事。除了要克服一般并購會(huì )面臨的消化不良外，還要防范業(yè)務(wù)跨度過(guò)大造成的水土不服，以及并購后經(jīng)營(yíng)管理、企業(yè)文化方面的沖突和潛在的市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)風(fēng)險等，有著(zhù)更多的不可控性。

　　從過(guò)往經(jīng)驗看，借由跨界并購，上市公司脫胎換骨者多，折戟沉沙者也不在少數。以某陶瓷制造公司為例，曾斥巨資收購教育相關(guān)產(chǎn)業(yè)，卻由于行業(yè)跨度過(guò)大，管理經(jīng)驗不足，且缺乏務(wù)實(shí)可行的整合方案，導致并購后子公司各自為政，協(xié)同效應未能實(shí)現，拖累了主業(yè)發(fā)展，最終只能以黯然退市收場(chǎng)。

　　可見(jiàn)，跨界并購并不是一跨就靈。跨的是行業(yè)間的壁壘，并的是迥然不同的企業(yè)文化和經(jīng)營(yíng)理念，求的是再造和共贏(yíng)，考驗的是上市公司的謀略和智慧。找好方向、踏準節奏是關(guān)鍵。

　　跨對方向，謀定而后動(dòng)。對賭失效、商譽(yù)減值、子公司失控……細數上市公司跨界后的種種后遺癥，大多是盲目跟風(fēng)、激進(jìn)并購所致。要想跨界而不踩空，上市公司還需立足自身實(shí)際，以公司整體發(fā)展戰略為導向，進(jìn)行充分市場(chǎng)調研和風(fēng)險評估，了解新行業(yè)的競爭格局和發(fā)展趨勢，尋找那些發(fā)展前景好、協(xié)同互補性強的行業(yè)，在業(yè)務(wù)、人才、技術(shù)等方面促成最優(yōu)配，真正實(shí)現強強聯(lián)合。

　　“跨”要找準節奏，“并”要有章有法。一方面要摸清底數，聘請專(zhuān)業(yè)審計機構，謹慎評估并購目標的質(zhì)量和潛在風(fēng)險，做到知根知底，確保能夠有效整合資源。另一方面要明確重點(diǎn)，科學(xué)合理設計并購方案，對交易作價(jià)、對價(jià)支付、管理團隊任用激勵、業(yè)務(wù)團隊協(xié)同融合等作出恰當安排，摒棄高承諾、高估值定價(jià)模式，強化目標和考核約束，將不確定性風(fēng)險降到最低。

　　鼓勵跨界不是包容越界。過(guò)去A股市場(chǎng)不乏打著(zhù)多元化旗號炒概念、蹭熱點(diǎn)的跨界并購，最終落得一地雞毛，損害投資者利益。對此，監管部門(mén)還需從嚴監管規范程度相對較差、交易執行能力較弱的殼公司盲目跨界并購交易，從嚴打擊借重組之名、行套利之實(shí)等市場(chǎng)亂象，并進(jìn)一步厘清合理跨界與盲目跨界的邊界，為上市公司提供更明確的指引和遵循。

　　無(wú)論怎么跨、跨往何方，上市公司并購的最終目的始終應是做大做強，實(shí)現橫向協(xié)同、縱向整合，促成“1+1>2”。唯有堅守這顆初心，才能確保方向不偏離、節奏不踏錯，借助政策東風(fēng)，乘勢而上。 （作者：李華林 來(lái)源：經(jīng)濟日報）